Cuidado con una Vaina

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Capital riesgo: el ocaso de los ‘bárbaros’ de las adquisiciones

Este nuevo mundo está marcado por la aparición de un creciente número de competidores, lo que está afectando a las comisiones.

A nadie le gusta que le llamen bárbaro. Un cuarto de siglo después de que la opa en 1988 de Kohlberg Kravis Roberts sobre RJR Nabisco inspirase el bestseller Bárbaros a la puerta, uno de los fundadores de ese grupo pionero del capital riesgo ofreció una descripción alternativa de su firma.

George Roberts, la “R” de KKR, explicó en una conferencia de Financial Times en Nueva York que veía a KKR como una de las firmas a la vanguardia de los inversores activistas que alteraron el orden capitalista en los años 80 tratando de influir en las empresas.

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KKR hizo más eficientes a las compañías. “La gente olvida, añadió, “que RJR no tenía gobierno”. Hoy en día, Roberts y la generación de fundadores se han convertido en los amos multimillonarios del universo de servicios financieros comprando compañías y endeudándolas para provocar cambios en unos equipos directivos complacientes, forzar recortes de costes y rebajar la factura fiscal.

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Eclipsan con facilidad a la mayoría de ejecutivos de Wall Street en la rentabilidad obtenida, ya sea para sus firmas o para sí mismos.

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Ahora, estos revolucionarios sufren su propia revolución. Los jefes de las compras han rebasado en su mayoría la edad de jubilación habitual, y están trabajando en formas de traspasar firmas creadas a su propia imagen a una nueva generación de líderes que afrontan un entorno más amenazador.

Este nuevo mundo está marcado por la aparición de un creciente número de competidores, lo que está afectando a las comisiones.

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Por su parte, el final de las políticas de dinero barato aplicadas a raíz de la crisis financiera global plantea la perspectiva de una deuda más cara.

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Las fortunas de los propios fundadores del capital riesgo están en juego. Grandes grupos de capital riesgo como Carlyle, KKR, Blackstone y Apollo han salido a Bolsa, lo que implica que gran parte de la riqueza de sus líderes está vinculada a las acciones de las empresas que crearon.

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Será mucho el dinero de su patrimonio que dependa del éxito de sus sucesores.

“Las firmas han salido a Bolsa con la idea de que el modelo de negocio puede durar para siempre”, explica Roy Smith, catedrático de gestión emérito de la NYU Stern School of Business.

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“Pero la competencia, la presión sobre las comisiones y otros factores han reducido en parte el atractivo de los modelos de negocio originales sin destruirlos.

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“Por lo tanto, es difícil que los fundadores se lleven todo su dinero”, añade. “Tienen que abordar la sucesión y construir buenos equipos que les sobrevivan y amplíen sus contactos”.

Carlyle se convirtió la pasada semana en el primer titán del capital riesgo en entregar el poder a una nueva generación de ejecutivos.

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Kewsong Lee y Glenn Youngkin, ambos de 51 años, fueron nombrados consejeros delegados de la firma de inversión de Washington.

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Los fundadores, David Rubenstein y William Conway, de 68 años los dos, seguirán en el grupo como presidentes ejecutivos.

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Daniel D’Aniello, de 71 años, y tercer fundador, se convertirá en presidente emérito. “Carlyle está gestionando el proceso con sensatez, sin privar a la firma de la influencia de los fundadores entre las grandes instituciones de inversores”, afirma Smith.

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“Otros seguirán el ejemplo”.

Emprendedores De la próxima generación de líderes forma parte una nueva oleada de emprendedores que han creado negocios propios.

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No son sólo gestores, aunque los conocimientos en materia de dirección han ganado importancia a medida que crecían las firmas -conocidas ahora como gestoras de inversiones alternativas.

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Por ejemplo, todo apunta a que el próximo responsable de Blackstone será Jonathan Gray, que convirtió en un éxito el negocio inmobiliario de su firma, al que ninguna compañía consigue hacerle sombra.

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KKR estará en manos de Scott Nuttall y Joseph Bae. Bae fue el responsable de crear el negocio asiático de KKR y convertirlo en el actor dominante del capital riesgo en la región.

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Los tres crecieron en las firmas que gestionarán un día. En Carlyle, Youngkin se ganó los galones desarrollando el negocio energético de la firma. Uno de sus mayores éxitos fue la compra de Kinder Morgan encabezada por Goldman en 2006, en la que la firma casi triplicó su dinero.

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Pero Lee, uno de los herederos recién nombrados en Carlyle, llegó procedente de Warburg Pincus en 2013 dentro de los esfuerzos de Rubenstein por hallar un sustituto adecuado para Bill Conway, cuya fama de inversor firme y cortés, sin interés en ser el centro de atención, es inusual en la industria del capital riesgo.

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Bajo la batuta de Conway, los fondos insignia de Carlyle en EEUU han rentado una media de 2,60 centavos por dólar invertido por el fondo desde 1987, situándolo en el rango más alto.

Tomar las riendas de Carlyle resultará especialmente difícil debido al alto perfil público de Rubenstein.

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Aparte de su trabajo diario, también presenta un programa que lleva su nombre en Bloomberg Television, y es el presidente del consejo de administración del Kennedy Center de Washington y copresidente de la Brookings Institution, entre otras responsabilidades.

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También personifica el estilo de vida itinerante de la generación de fundadores, consecuencia en parte de su disposición a viajar a cualquier sitio y en cualquier momento para reunirse con posibles inversores en fondos de Carlyle.

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Rubenstein trabajó asimismo en la política estadounidense, como viceconsejero de política interior de la administración del entonces presidente Jimmy Carter a finales de los 70.

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Tras la fundación de Carlyle en 1987, estableció relaciones entre la clase política, y entre continentes.

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Frank Carlucci, secretario de Defensa con Ronald Reagan, fue presidente en los años 90. George H. W. Bush, el ex presidente de EEUU, James Baker, el ex secretario de Estado y del Tesoro, y John Major, el ex primer ministro británico, han ocupado puestos de asesoramiento.

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Rubenstein supo ver tendencias importantes antes que la mayoría de sus rivales, prediciendo hace más de una década que un día la firma tendría una actividad en Asia similar a la de su mercado nacional.

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Uno de los acuerdos más exitosos de la historia de Carlyle fue la adquisición de una participación en China Pacific Insurance en 2005.

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Pero la competencia está aumentando en la región Asia Pacífico al igual que en EEUU. Actualmente, las operaciones de compra más lucrativas de China recaen sobre firmas de capital riesgo nacionales, como Boyu Capital.

Tecnología El jefe de Carlyle también fue uno de los primeros en el sector en entender que la inversión en tecnológicas reemplazaría al negocio de las compras a la cabeza de las finanzas.

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Firmas de capital riesgo especializadas en invertir en compañías en primeras fases tomaron la delantera en el sector, produciendo rendimientos aún más elevados.

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Hace unos tres años, Rubenstein empezó a estudiar la posibilidad de comprar una compañía de Silicon Valley, aunque la idea no terminó llegando a puerto porque no se pudo encontrar un candidato adecuado.

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No es el único. Blackstone pide desde hace poco a sus empleados que cuando defiendan una propuesta de transacción al comité de inversiones, incluyan un informe detallado de cómo afectarán las tendencias tecnológicas a sus objetivos.

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Por su parte, otras firmas de capital riesgo como General Atlantic y Warburg Pincus, han adquirido papeles más relevantes en la inversión en tecnología.

Quedarse atrás podría sacar al mercado a algunas firmas de capital riesgo.

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Carlyle, con 170.000 millones de dólares en activos bajo gestión, está por detrás de los 387.000 millones de Blackstone y los 231.000 millones de Apollo.

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Y actores de la industria afirman que una compañía del tamaño de Carlyle -con una capitalización de mercado de unos 7.500 millones de dólares, una quinta parte del tamaño de Blackstone- podría ser absorbida por una gestora más grande.

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Larry Fink, el consejero delegado de BlackRock, aspira desde hace tiempo a construir un negocio boyante de capital riesgo.

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En uno de sus muchos discursos sobre los retos que afronta la industria, Rubenstein apuntó a esa perspectiva, declarando en Berlín en 2015: “Las gestoras de activos tradicionales adquirirán firmas antes consideradas alternativas”.

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La supervivencia, continuaba Rubenstein, dependerá en última instancia de que los viejos ejecutivos del capital riesgo demuestren que son realmente revolucionarios corporativos que hacen más eficiente el capitalismo -y no los bárbaros de los libros y la leyenda de Wall Street.

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“El principal reto para la industria en los 10 próximos años será demostrar que el capital riesgo aporta valor a las compañías y a las economías, y que es un área de inversión prudente, seguro y productivo”, concluyó.

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